Jest to jeden z najczęściej stosowanych modeli oceny etycznej działalności organizacji. Stanowi spójne i jasne podejście do rozwiązania problemu etycznego pojawiającego się w firmie. Model składa się z „filtrów etycznych” umożliwiających podjęcie lepszej decyzji.
Definiowanie problemu automatycznie wymaga od liderów i zespołu sprawdzenia, czy narusza on którykolwiek z filtrów etycznych PLUS.
Kiedy używać?
- Kiedy dyskutowane są decyzje ze skutkiem w postaci zmiany w organizacji
- Kiedy wprowadzane są decyzje, ale są one różnie odbierane przez zespół
- Jeśli pojawiają się sygnały, że dana decyzja/strategia spotyka się ze strachem lub z blokadą
Kiedy nie używać?
- Kiedy pracujemy na standardowych, wypracowanych przez lata procesach, które działają;
- Kiedy nie mamy sprecyzowanych norm i wartości organizacji lub kiedy za nimi nie podążamy.
Cel: Dobrze zastosowane narzędzie powinno odpowiedzieć na pytanie, czy dana decyzja jest zgodna z wartościami organizacji ORAZ osób objętych jej skutkami.
Jak używać?
Model PLUS służy jako zestaw filtrów, którym można poddać dowolną decyzję/zachowanie wprowadzaną lub pojawiającą się w organizacji.
1. MOŻLIWOŚCI UŻYCIA
- Decyzja wprowadzana odgórnie - sprawdzenie, czy jest ona zgodna z wartościami organizacji (np. nie stanowi niebezpiecznego precedensu), a osoby objęte skutkami tej decyzji na tym nie tracą.
- Oddolna zmiana zachowania - określenie, czy należy ją wspierać, ponieważ jest zgodna z wartościami organizacji, czy należy ją osłabiać/wymienić.
2. ZASADY O czym pamiętać?
- Na kogo wpływa decyzja - reprezentantów tych osób chcemy mieć na spotkaniu.
- Organizacja (i jej managerowie) musi rozumieć swoje wartości - najlepiej mieć je spisane.
- Osoba prowadząca działa w najlepszych intencjach ogółu, wprowadzając decyzję.
- Poza opiniami osób, potrzebne są dane - prognozy kosztów i korzyści płynących z wprowadzenia decyzji.
3. Organizacja spotkania
- Jasno zdefiniuj decyzję/zachowanie. BARDZO JASNO JE OPISZ.
- Przedstaw Zasady.
- Pozwól zespołowi wypowiedzieć się wstępnie nad tym, jaki stosunek mają w odniesieniu do decyzji w postaci krótkiej, 5-minutowej burzy mózgów.
- Następnie przejdźcie przez poszczególne filtry. Dopiszcie nowe elementy. Wpiszcie elementy z burzy mózgów.
- Określcie które aspekty są najmniej akceptowalne przez zespół.
- Jeśli takie są, poszukajcie rozwiązań na ich zminimalizowanie.
4. Filtry
Należy odpowiedzieć na pytanie, które z konsekwencji są najpoważniejsze, stanowią
niebezpieczny precedens, są niezgodne z wartościami organizacji albo niepopularne wśród zespołu.
5. Analiza konsekwencji
Należy odpowiedzieć na pytanie, jak tym konsekwencjom można zapobiec? Czy wystarczy tylko
delikatnie zmodyfikować decyzję albo dodać do niej wyłączenia? A może jest ona nie do uratowania?
Opracujcie strategie eliminacji konsekwencji. Jak przeciwdziałać danemu skutkowi? Spiszcie te strategie.